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作者:潘乱程天一
中国车市在年出现自年以来的首次负增长，之后连续下跌，车市寒冬在年Q4终于有回暖迹象。但撞上了新冠疫情这只“黑天鹅”，年Q1市场再次陷入冰冻状态。
车好多集团年下半年开始强调盈利，在疫情来临前已经完成组织调整，算是非常幸运。
杨浩涌在去年重新思考大资本去推动高增长这件事。因为像是Wework、Uber、OYO几家软银愿景基金投资的超级独角兽公司，在大体量时模型不收敛依然看不到盈利的征兆，资本市场不再为这样的故事买单。
作为软银重要的被投项目，车好多也感受到了这种外部压力。当时车好多已经是行业绝对的第一名，公司到达的体量需要杨浩涌去做长期增长的考虑，CEO必须正视和解决问题。
“公司早晚都要走向资本市场的。”
另外对车好多集团自身来说，体量仗已经打完了，没有人再逼着公司一年要投二十亿的广告去跟对手竞争。杨浩涌认为，这时公司就需要去找到一个内外部的和谐。
“你的内部的商业模式，UE（UnitEconomics，单位经济模型）要自洽，然后UE模型在对外的时候要有足够大的竞争力，在市场上能够让消费者还是坚定地选择你。”
车好多旗下的瓜子在年发起了“质量革命”，在店和人两大块都做了调整，目的是为了优化模型、降本增效。后台职能团队做了优化，业务前线去掉过度服务的人员，而门店内则将岗职“去拐棍”；高级的严选大店进行一系列回调，保留经营状况好的大店，营利吃紧的调整为大店拆小店的一城多店、店仓结合等。
调整之后让瓜子的业务本身变得轻盈，专注服务真正有意向的客户，不再上非常多人做过度性的服务，让公司的成本模型更加健康。节省下来的成本，又被投入到车况和车后市场里，形成一个比较良性的循环。
毛豆业务在年下半年也做过一次调整，从产品定位到全链条的降本提效，让这个收益模型更健康。在做到一定规模后，毛豆先实现了阶段型的盈利。
最终，年Q4车好多集团实现了整体盈利。
因为主要的调整工作在去年Q3、Q4已经完成，疫情期间车好多主要是做了些收尾的工作。疫情加剧了对中小企业的压力，但同时流量和用户更加向头部企业汇聚。疫情期间车好多没有做广告，依然获得了较好的自然流量增长，“整个二手车APP的日活已经回到跟去年较为接近的水平。”
今年五一假期刚结束，车好多集团宣布完成2亿美元的追加融资。投资方包括软银愿景一期基金、红杉资本中国基金，最终D轮融资总额达到17亿美元。
但是疫情对车好多的影响是打乱了车好多原本的发展计划，联合创始人白如冰的预计是“节奏推迟3个月”。
今年1月份白如冰接管了车后业务，车好多的车后业务放弃了原本的重模式自营，转而通过流量和订单规模来撬动第三方合作店网络，这是车好多从UE模型转到LTV模型的一个转折点，也将验证集团协同的打法能否成为车好多的核心竞争力。
做好业务协同，释放车后红利，是车好多疫情后的战略重点之一。除此之外，运营手段上从传统的电销开始往纯线上运营转型。更重要的是，如何在一系列人员调整和市场冰冻后，让士气回升。
业务和人员调整难免对公司内部士气产生影响。白如冰说，希望通过这样的一个变化，“让我们优秀的人才能够留下来，然后让他去挣更多的钱。虽然我们人少，但是他的人效更高，然后他挣的钱也更多。”
同时，车好多准备发起一场疫情后反弹大战。瓜子、毛豆、车后三条线的团队都聚焦到业务本身，通过拆解指标目标、制定策略打法，让大家一起上打个胜仗，给团队注入强士气。
“因为当企业有一个上升的明确态势了，以前的问题可能都是短期的。”
业务上的调整背后反映出的是管理团队的认知变化和战略抉择。年车好多集团明确了许多事情，开始和行业传统玩家协同，构建集团化作战的能力，管理团队越来越重视科学方法论，从要规模到要效率，从UE模型转向LTV模型。
（全文一万五千字，注意安排时间）
一、入场交学费：从做到C2C第一名到多模式全业务生态
1.1对标美国CarMax，做成了中国“瓜子”
瓜子二手车不管是业务由来还是切入方式，都跟杨浩涌在赶集的经历和经验有巨大联系。
分类信息做到了信息层面，再创新要往下走做服务，O2O也是年市场上的关键词。58做到家服务，赶集选择在垂直领域跟进，通过观测词条的热度，选择了做车。
年12月，“赶集好车”带着预计1亿美金的集团投入上线，做C2C一站式交易业务，在北京试点了3个月，然后迅速扩张到全国15个城市。
杨浩涌在做瓜子之前花了万买了haoche.
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